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Brauchen wir noch Chefs?

Autoritäre Führungskräfte haben ausgedient. Man hat erkannt: Ohne Teamwork funktioniert ein Unternehmen nicht. Expertin Ines Gensinger setzt auf New Leadership und analysiert das Zukunftsszenario.

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Brauchen wir noch Chefs?
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Wir stehen vor einer großen Reform in der Chefetage, meint Ines Gensinger: "Die Herausforderungen haben sich in den letzten Jahren enorm verändert. Früher gab es den Vorgesetzten, der mit Strenge einsam geherrscht hat. Heute geht es nicht ohne eine Persönlichkeit, die zusammen mit einem Team führt." Ganz ohne leitende Kräfte wird man nicht auskommen, weiß Gensinger: "Das wurde in einigen Unternehmen mithilfe externer Coaches probiert. Die meisten sind letztendlich gescheitert, weil die Mitarbeiter die Firma allein einfach nicht getragen haben."

Seit die 47-Jährige von der Chefetage bei Microsoft vor zwei Jahren in die globale Unternehmenskommunikation der Schweizer Non-for-Profit Organisation GLEIF (Global Legal Entity Identifier Foundation) wechselte, ist ihr bewusst, dass die Führungsaufgabe ein Umdenken erfordert: "Die zunehmende Digitalisierung hat die Chance für eine Veränderung gebracht.“

Vorgesetzte sind passé, heute zählen Leader.

Zusammenarbeit ist der einzig richtige Weg. Der Leader führt nicht aufgrund der Hierarchie, sondern weil er andere begeistert. Er sagt nicht „Ich“, sondern spricht immer von „Wir“. Der Teamgedanke ist wichtig. Ein Leader gibt keine Kommandos, sondern verständigt sich mit seinen Leuten auf Augenhöhe.

Kommunikation wird schneller.

Eine gute Führungskraft ermöglicht mehr, als sie erlaubt, befähigt mehr, als sie vorgibt. Wie ein Coach, der seine Mitarbeiter wachsen lässt, aber die Rahmenbedingungen setzt. Sie sollte ein Vertrauensfeld schaffen, damit sich Mitarbeiter freier entfalten können. Man muss als Leader nicht auf jede Frage eine Antwort wissen. Im Zweifel weiß die ein Mitarbeiter besser, weil er Experte für bestimmte Fachgebiete ist.

Vertrauensarbeit sollte über Ort und Zeit stehen.

Das heißt, jeder kann arbeiten, wo er möchte und wann er am produktivsten ist. Der Job muss erledigt werden. Manche kommen jeden Tag ins Büro, andere brauchen die Ruhe zu Hause. In einer virtuell verteilten Arbeitswelt gibt es viele Möglichkeiten, als Team zu arbeiten. Ines Gensinger erklärt ihre Strategie: "Wir haben täglich um 9:30 Uhr eine Redaktionskonferenz. Alle, die da sind, versammeln sich um einen großen Tisch. Der Rest wird über Skype zugeschaltet." Viele Manager meinen, Vorbildfunktion zu haben. Gut so, aber nicht, indem man täglich möglichst lange im Büro sitzt und an die Kollegen noch spätabends Mails verschickt. Wenn man nicht vorlebt, wie es geht, machen es die Mitarbeiter auch nicht. "Ich bin auch nur selten an meinem Schreibtisch, sondern oft an anderen Dienstorten und dann per Telefon oder Skype erreichbar. Natürlich setze ich viel Vertrauen in mein Team. Es soll seine Arbeit erledigen, obwohl ich nicht zusehen kann", sagt Gensinger.

Soziale Kompetenz ist wichtig.

Wenn man mit Kollegen nicht täglich konfrontiert ist, sondern oft nur über digitale Medien kommuniziert, ist es extrem wichtig, Zwischentöne herauszuhören. Wem diese Kompetenz fehlt, der erkennt auch nicht das verborgene Talent der Mitarbeiter. Empathie ist enorm wichtig, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. Man sollte auch das richtige Gespür für Autorität haben. "Ich unterscheide zwischen autoritär und Autorität. Das eine ist eine Verhaltensweise, das andere eine Ausstrahlung. Mit einer autoritären Haltung kommt man im Team nicht weiter, mit natürlicher Autorität sehr wohl", ist Gensinger überzeugt.

Diversität bringt Unternehmenserfolg.

"Ich schaue mir genau an, wo ein Teammitglied steht. Wenn es neu ist, überlege ich gleich, was sein nächster Karriereschritt sein könnte", so Gensinger. Man muss fördern und fordern. Nur das bringt ein Unternehmen weiter. Die Expertin möchte Vertrauen schaffen: "Jeder weiß, er kann mit allem zu mir kommen und mich korrigieren, wenn etwas in die falsche Richtung läuft." Loben ist gut, Wertschätzung ist wichtiger. Lob ist von oben nach unten, Wertschätzung kommt von beiden Seiten.

Starke Persönlichkeiten um sich sammeln.

"Ich bin stolz, ein perfekt funktionierendes Team um mich zu haben", freut sich die Kommunikationsmanagerin. Die Kollegen merken, zusammen agiert man erfolgreicher als als Einzelkämpfer. Es kostet viel Kraft, Leute zu managen und auf jeden individuell einzugehen: „Ich habe vom Babyboomer bis zum Millennium alle Generationen. Jeder von ihnen stellt ganz andere Anforderungen an mich. Aber das macht es spannend. Ich sehe zum Beispiel Stärken bei dem einen und denke, die würden einem anderen im Austausch guttun. Dann versuche ich diese beiden zu vernetzen.“ Und: Man darf die Introvertierten nicht unterschätzen. "Ich gehöre zum Beispiel auch dazu. Nur weil jemand laut ist und sich hervorhebt, muss er noch lange nicht gut sein."

Feedback einholen ist wichtig.

Wichtig ist der Kommunikationsexpertin einmal im Jahr eine anonyme Mitarbeiterbefragung: "Bin ich mit meiner Bezahlung zufrieden?", "Werde ich vom Manager wertgeschätzt?", "Gehe ich gern zur Arbeit?" Für Gensinger unterstützt das die Selbstreflexion: "Da werde ich ganz direkt bewertet. Und ich tausche mich mit anderen Managern aus. Ich habe keine Scheu, Mitarbeiter zu fragen, ob ich etwas für sie tun kann." Nur Teamwork ist der Schlüssel zum Erfolg.

Ines Gensinger, 47, arbeitet für die Schweizer Non-for-Profit Organisation GLEIF.