Zwischen Bauchgefühl und Verantwortung: Leadership heißt entscheiden. Wie man Denkfehler erkennt, bessere Urteile trifft und für Klarheit sorgt, weiß Verhaltensökonomin Verena Utikal.
Laut Google treffen wir täglich zwischen 20.000 und 35.000 Entscheidungen. Der Großteil (circa 95 Prozent) läuft unbewusst oder automatisiert ab. Nur etwa 20 bis 70 davon werden bewusst getroffen. Viele im beruflichen Umfeld. Doch wie schaffen es Führungskräfte, in einem Dickicht an Optionen immer auf die richtige Problemlösung zu setzen? Verhaltensökonomin Verena Utikal erklärt: „Indem ich akzeptiere, dass mein Gehirn kein neutraler Rechner ist. Ein erster essenzieller Schritt wäre, sich seiner typischen Denkfehler bewusst zu werden, dazu gehören etwa Bestätigungsfehler.“
Dabei tendiere man dazu, Informationen so zu suchen oder zu interpretieren, dass sie nur eigene Überzeugungen bestätigen. „Widersprüchliche Fakten werden ignoriert oder abgewertet“, so die Entscheidungswissenschaftlerin, die Unternehmen, Teams und Einzelpersonen berät. Gute Führung zeige sich, wenn man Probleme mit Mut, Klarheit und Verantwortung aus der Welt schafft und den besten Weg dafür wählt.
Was unterscheidet gute von schlechten Entscheidungen?
„Eine gute Entscheidung basiert auf sauberen Informationen, klaren Annahmen und bewussten Abwägungen. Nicht auf Bauchgefühl plus Stress“, weiß Verena Utikal. Deshalb sollte man sich vor wichtigen Beschlüssen überlegen: Was ist das Ziel? Was ist das Kernproblem? Eine präzise Fragestellung schärfe den Blick für passende Lösungen.
Zusätzliche Perspektiven, sei es aus dem Team, von Kolleg:innen oder externen Partner:innen, erhöhen die Entscheidungsqualität. Wer klar reflektiert, berücksichtigt verschiedene Alternativen und mögliche Konsequenzen. Sowohl kurz- als auch langfristig. Ein schlechtes Urteil hingegen werde meist impulsiv getroffen aus Angst, Unsicherheit oder dem Wunsch, Konflikte zu vermeiden, so die Expertin: „Natürlich kann das zufällig gut ausgehen. Besser ist es jedoch, sich kleine Schutzgeländer einzubauen. Zum Beispiel zuerst Checklisten erstellen oder sich eine kurze Bedenkzeit geben.“
Zu viele Beteiligte lähmen bei Beschlüssen, zu wenige verengen hingegen den Blick
Wie kommuniziere ich im Team, was ich beschlossen habe?
Unbedingt mit Klarheit. Transparenz stärkt das Vertrauen und reduziert Unsicherheit. Ein Beschluss müsse nicht immer groß diskutiert werden, aber die wichtigsten Stakeholder sollten eingebunden sein. „Man muss zwei Ebenen trennen: Wer liefert Input und wer fällt Beschlüsse?“, so die Wissenschaftlerin. „Zu viele Beteiligte lähmen, zu wenige verengen hingegen den Blick.“
Input könnten Teammitglieder liefern, die direkt betroffen sind, Kolleg:innen aus angrenzenden Bereichen oder Expert:innen, deren Wissen die Urteilskraft verbessert. Das Einbeziehen schafft nicht nur Akzeptanz, sondern oft auch bessere Ergebnisse. In der Praxis könne man, so Utikal, „eine kleine, diverse Runde für Perspektiven bilden und die klare Einzelverantwortung für Entscheidungen übertragen“. Bei der Kommunikation sollte man offen über Ziel, Kriterien und Abwägungen sprechen: „Man muss nicht alle Details dem Team erklären, aber nachvollziehbar machen.“
KLARE LINIE. Alltagsentscheidungen trifft man in Sekundenschnelle, über weitreichendere sollte man zumindest eine Nacht lang schlafen.
© StocksyWie kann ich Personalien frei von Befindlichkeiten treffen?
Personelle Maßnahmen gehören zu den anspruchsvollsten Aufgaben von Führungskräften, fachlich wie emotional. Professionelle Leitung verlangt eine Differenzierung zwischen Empathie und Objektivität. Sympathie, Loyalität oder Enttäuschung sind menschlich, sollten jedoch nicht der zentrale Blickwinkel sein. „Vorab die Fakten genau definieren und mehrere Blickwinkel einholen“, rät Utikal.
Dabei Kriterien festlegen: Welche Mitarbeiter:innenkompetenzen werden in Zukunft benötigt? Welche Leistung ist bisher von wem erbracht worden? Wer passt gut ins Team, wer spielt eher in einer anderen Liga? Das schaffe Distanz zu spontanen Gefühlen und erhöhe die Fairness: „Struktur schlägt Bauchgefühl.“ Ebenso wichtig ist die Selbstreflexion. Fragen wie „Warum fällt mir diese Entscheidung schwer?“ oder „Welche Annahmen leite ich aus persönlichen Erfahrungen ab?“ decken innere Bias auf.
Gerade erfahrene Führungskräfte profitieren davon, derart wichtige Anordnungen zeitlich zu entzerren und mindestens eine Nacht darüber zu schlafen. Emotionale Reaktionen verlieren so an Gewicht. Der Austausch mit Dritten könne zusätzlich entlasten: Eine HR-Expert:in oder ein Mentoring-Gespräch eröffnet oft neue Perspektiven. Zuletzt stärkt die direkte Kommunikation mit den Betroffenen die eigene Haltung. Sachlich begründete Entscheidungen werden eher akzeptiert, selbst wenn sie unbequem sind. Am Ende zählt: Führung bedeutet Verantwortung – für das Team und die eigene Integrität.
Darf ich mich umorientieren?
„Wir bleiben oft an Dingen hängen, weil wir schon so viel investiert haben. Lieber überlegen: Würde ich heute noch mal genau so starten? Wenn nein, ist eine Kurskorrektur rational nicht schwach“, ist Utikal überzeugt. Kein Karriereweg ist eine Einbahnstraße. Was vor fünf oder zehn Jahren sinnvoll war, kann heute nicht mehr zu den eigenen Werten, Lebensphasen oder Ambitionen passen.
Gerade in Führungspositionen ist die Fähigkeit zur Reflexion entscheidend: Was treibt mich an? Was kostet mich Energie? Wo möchte ich Wirkung entfalten? Ein Kurswechsel darf strategisch sein, nie impulsiv. Und er soll vor allem selbstbestimmt sein. Eine Neuorientierung muss kein radikaler Bruch sein, oft reicht eine Feinjustierung: ein anderes Verantwortungsgebiet, ein neues Projekt, ein Perspektivenwechsel. Manchmal ist sie aber auch ein mutiger Schritt in eine ganz neue Richtung. Beides ist legitim.
