Zwischen Konzernzentrale und Cockpit: Zwei Role Models im Gespräch

Kampfjet-Cockpit und Konzernzentrale – das sind zwei Welten, die kaum weiter voneinander entfernt sein könnten. Was haben sie dann doch gemeinsam?

Wie ich mein Team zusammenbringe, ist in der Luft wie im Konzern wichtig und mit Herausforderungen behaftet. Man braucht Menschen, die wissen, was sie können, und dafür ein gewisses Selbstbewusstsein mitbringen. Der Druck ist, glaube ich, schon sehr vergleichbar. Am Ende geht es um Verantwortung und auch darum, wie man mit Entscheidungen und ihren Konsequenzen umgeht.

Was ist schwieriger: In 30 Sekunden eine Entscheidung zu treffen oder eine Entscheidung auszuhalten, deren Folgen man erst Jahre später sieht?

Oft gibt es auch bei den Wiener Stadtwerken Situationen, wo man rasch reagieren muss, weil sie zum Beispiel die kritische Infrastruktur betreffen. Auf der anderen Seite stehen wir vor richtungsweisenden Entscheidungen wie dem Ankauf und Betrieb von Windparks, die sich erst in ein paar Jahren rechnen. Das kostet viel Geld und muss gut überlegt sein.

Ich glaube, in Ihrem Umfeld ist es tatsächlich schwieriger. Denn im Jet bin ich gezwungen, mich auf Basis der verfügbaren Zeit zu entscheiden. Das heißt, mein Lösungsraum ist abgeschlossener. Das macht es im Moment leichter – während es in einem Unternehmen viel schwieriger ist, den Zeitpunkt zu finden, in dem man sagt: Jetzt mache ich es. Man kann immer noch eine andere Meinung einholen oder noch einmal abwägen. Nur: In dieser Analysephase zu bleiben, ist auch schlecht, daran kranken viele Unternehmen.

Kopf oder Bauch – wonach entscheiden Sie unter Druck?

Unter Druck kommt zwar der Impuls vom Bauch, aber die Entscheidung kommt vom Kopf.

Und es ist beides notwendig. Wenn ich im Flieger sitze, wo ich wiederholt debriefe, lerne und mache, dann kann ich mich irgendwann auf meine Intuition verlassen, weil sie gut trainiert ist. Das ist dann auch nicht mehr nur ein Gefühl.

Was war in diesem Zusammenhang ein prägender Moment Ihrer Karriere?

Da gibt es viele – gute wie schlechte. Das Gemeine ist ja, dass die Dinge, die erst einmal richtig schieflaufen, im Nachhinein meistens die sind, bei denen man viel gelernt hat. Bei der Bundeswehr-Ausbildung muss man 200 Flüge bestehen, sonst ist man raus. Da ist jede Kritik ein Tiefschlag. Gleichzeitig sind es jene Momente, in denen man lernt, mit Rückschlägen umzugehen. Man stellt fest: Auch, wenn das heute schiefgelaufen ist, habe ich morgen wieder die Fähigkeit, mich aufzurappeln und es besser zu machen. Das ist wahnsinnig wichtig im Leben. Was männerdominierte Berufe darüber hinaus oft gemeinsam haben, ist, dass man dabei lernt, sich als Frau ein dickes Fell zuzulegen.

Stimmen Sie dem zu, Frau Unterholzner?

In einem Konzern mit 19.000 Mitarbeiter:innen gibt es natürlich ganz viele Meinungen. Wir – die Geschäftsleitung – kommunizieren regelmäßig unsere Entscheidungen, und da kommt schon auch Gegenwind. Dem muss man sich stellen, denn es ist ja auch wichtig, zu hören, was die Leute denken. Aber wenn es persönlich wird, muss man sich davon abgrenzen. Außerdem gehört es zur Rolle dazu, das würde jede:r genauso erleben an meiner Stelle, weil es einfach Teil dieser Funktion ist.

Frau Winter, Sie waren die zweite deutsche Jetpilotin in der Geschichte. Inwiefern mussten Sie lernen, sich aktiv Raum einzufordern?

Ehrlicherweise gar nicht. Ich habe mir den Raum einfach genommen und mir darüber nie so viele Gedanken gemacht. Mein großes Glück war, dass meine Eltern mich mit dieser Selbstverständlichkeit erzogen haben. Erst mit 18, 19, als die Bundeswehr ein Thema wurde, habe ich gelernt, dass das andere Menschen anders sehen. Dabei ist das in meinen Augen oft eher eine Selbstoffenbarung.

Auch Technik, Mobilität und Infrastruktur sind bis heute stark männlich geprägt. Verändert sich hier etwas, Frau Unterholzner?

Ja, 2010 war jede sechste Mitarbeiterin im Wiener Stadtwerke-Konzern eine Frau, und heute ist es fast jede vierte – das macht natürlich was mit der ganzen Organisation, weil die Mitarbeiter:innen in ihren Rollen immer selbstbewusster werden. Wir nehmen ganz bewusst und gezielt weibliche Lehrlinge auf und haben hier mittlerweile auch einen Frauenanteil von 30 Prozent.

Wie stehen Sie in diesem Zusammenhang zu einer Quotenregelung? In den Vorständen und bei CEOs hinkt Österreich im europäischen Vergleich hinterher.

Eine Quotenregelung gibt es ja für Aufsichtsräte und Vorstände. Eine generelle Quotenregelung gibt es in Österreich und bei uns nicht. Aber wenn eine Frau gleich oder besser qualifiziert ist, wird sie den Job bekommen. Unsere Geschäftsführerinnen im Bereich Mobilität sind zum Beispiel alles Frauen.

Mit Anfang 20, als ich Jetpilotin war, war ich gegen die Frauenquote, weil sie landläufig populistisch ja immer so dargestellt wird, als würden dann schlecht oder wenig qualifizierte Frauen einen Job bekommen, den sonst gut qualifizierte Männer hätten. Das Gute an Technikberufen ist aber, dass sie einen nichts verstecken lassen. Wenn ich kein Flugzeug fliegen kann, werde ich die Konsequenzen bald spüren. Beim U-Bahn-Fahren genauso.

Inwiefern hat das Ihre Meinung geändert?

Irgendwann habe ich verstanden, dass es bei der Quote letztlich darum geht, dass eine besser qualifizierte Frau anstelle eines schlechter qualifizierten Mannes den Job kriegt, weil sonst wieder ein Thomas den anderen Thomas einstellt. Bestätigt wurde mir das vom Chef der deutschen Raumfahrtagentur, als er zu mir sagte: „Unsere Astronauten heißen Alex und Matthias, und solange ich hier stehe, ändert sich das auch nicht.“ Dabei hat die ESA im selben Monat eine Studie veröffentlicht, die zeigt, dass eine rein weibliche Crew für eine Mars-Mission deutlich besser geeignet wäre als eine rein männliche.

Was wir außerdem nicht vergessen dürfen, ist die Vorbildwirkung für andere Frauen. Hatten Sie beide persönliche Role Models?

Ja, ich habe schon viel von anderen Frauen gelernt, eine von ihnen ist Gabriele Domschitz, Präsidentin des Wiener Roten Kreuzes und meine Vorvorgängerin. Von ihr habe ich mitgenommen, dass Wertschätzung in jeder Situation im Vordergrund steht.

Ich hatte weibliche und männliche Vorbilder. Ich hab ganz viel Star Trek und Star Wars geguckt ehrlicherweise und wollte immer sein wie Luke Skywalker. (lacht) Später habe ich viel über die Flugpionierinnen der 1920er-Jahre gelesen.

Im Cockpit wie in einem großen Unternehmen kann man nicht alles selbst überblicken. Wie gelingt es Ihnen, Kontrolle zu delegieren, ohne Verantwortung abzugeben?

Mir wird oft die Frage gestellt, wie ich so viel Verantwortung tragen kann. Meine Antwort ist immer: Weil so viele meiner Mitarbeiter:innen Verantwortung übernehmen. In so einem großen Unternehmen geht das gar nicht anders – man kann in meiner Position nicht mehr versuchen, alles zu kontrollieren. Dabei gibt es in unserem Betrieb – wie auch im Cockpit – viele Regeln, etwa Sicherheitsvorkehrungen und Gesetze, die einzuhalten sind.

Ich bin der Meinung: Ich traue den Menschen nicht zu, was sie können, sondern sie können, was ich ihnen zutraue. Das sehe ich bei jungen Flugschüler:innen, wenn wir sie das erste Mal fliegen lassen. Ein sehr heikler Moment, denn im schlimmsten Fall können sie abstürzen und sterben. Trotzdem muss ich sagen: Okay, ich glaube, du kriegst es hin, ich traue dir das zu. So einen Vertrauensvorschuss braucht man oft im Leben.